Analyse concurrentielle et innovation

 

Concurrence et innovation

On s’est attardĂ© sur la recherche du besoin, le problĂšme et la personne. Dans cette partie nous allons nous attaquer Ă  l’aspect marchĂ©.


DĂ©sormais, il est temps de regarder autour de vous et de dĂ©couvrir quelles sont les autres entreprises qui vendent des produits similaires : c’est la veille concurrentielle. Nous allons voir comment vous pouvez mesurer la concurrence rapidement.


Tout d’abord posez-vous la question sur l’innovation. Quel type d’innovation ĂȘtes-vous en train de rĂ©aliser avec votre startup ?

  • Innovation produit : vous amĂ©liorez une expĂ©rience, faites Ă©voluer une offre dĂ©jĂ  existante sur le marchĂ© avec de nouveaux bĂ©nĂ©fices.
  • Innovation de rupture : vous ĂȘtes sur une offre trĂšs Ă©loignĂ©e du marchĂ© actuel. La rĂ©ussite du projet changerait le fonctionnement du secteur d’activitĂ©.


Qu’il s’agisse d’une innovation par les bĂ©nĂ©fices ou une innovation de rupture, vous avez forcĂ©ment des concurrents. Car vos offres rĂ©pondent forcĂ©ment Ă  un besoin (que l’on a vu prĂ©cĂ©demment dans la recherche du besoin).


Dans le cas oĂč vous amĂ©liorez un produit ou un service dĂ©jĂ  existant sur le marchĂ©, identifier la concurrence n’est pas si compliquĂ©.

Par contre, lorsque vous ĂȘtes sur une innovation complĂštement nouvelle, vos concurrents peuvent ĂȘtre improbables, et mĂȘme Ă©loignĂ©s de votre secteur d’activitĂ©. Pour les identifier, vous devez vous poser la question suivante :

Comment mon public résout-il ce problÚme actuellement ?


Le concurrent de Netflix est le jeu Fortnite, car lorsque le jeu prend plus de temps d’écran et de divertissement que Netflix, cela se ressent dans l’utilisation de la plateforme. MĂȘme si Fortnite est un jeu vidĂ©o, il pose problĂšme Ă  la plateforme de films et de sĂ©ries. Ils rĂ©pondent au mĂȘme besoin de divertissement. La concurrence indirecte peut donc ĂȘtre Ă©loignĂ©e de votre activitĂ©.


Si vous avez identifiĂ© le besoin que vous devez rĂ©soudre avec votre solution, observez comment le public arrive Ă  rĂ©soudre ce problĂšme aujourd’hui, sans votre offre sur le marchĂ©. Vous allez dĂ©couvrir que les personnes rencontrent de nombreuses difficultĂ©s. Identifiez toutes les difficultĂ©s que rencontre le public.


Lorsque Uber rĂ©invente l’expĂ©rience du transport, ils identifient tout ce qui est dĂ©sagrĂ©able lorsque les personnes veulent prendre un taxi :

  • on doit appeler un numĂ©ro d’une agence de taxi sans les connaĂźtre
  • on ne sait pas exactement Ă  quelle heure il arrive
  • on ne sait pas combien on va payer
  • on ne sait mĂȘme pas si le taxi prend la CB


Sur Uber, vous ĂȘtes gĂ©olocalisĂ©, le montant que vous allez payer est indiquĂ© dĂšs que vous entrez votre destination. Le design Ă©limine toute friction dans l’expĂ©rience utilisateur.


Votre produit est votre meilleur marketing. Un produit Ă  cĂŽtĂ© de la plaque ne sera jamais un succĂšs, mĂȘme avec la meilleure campagne de communication. L’étude de vos concurrents peut donc ĂȘtre source d’innovation et vous aider Ă  construire un produit qui rend vraiment service.


Reprenons l’exemple de la crĂšme hydratante innovante : Tapez « crĂšme hydratante » sur Google et dĂ©couvrez qui sont vos principaux concurrents. RepĂ©rez les faiblesses et les critiques qui sont faites sur toutes les marques.


On ne peut pas innover par le design sans s’attarder sur les faiblesses des concurrents.


Essayez de comprendre comment les personnes utilisent les crÚmes hydratantes, quels sont leurs reproches ? Pour cela, lisez les avis des clients de vos concurrents, sur Amazon, consultez des forums pour mieux comprendre votre public, et nourrissez-vous des problÚmes et des attentes de ces consommateurs.


Profitez-en pour réajuster votre analyse des besoins lorsque vous faites des découvertes significatives.

 

Comparer les volumes de recherche

Vous pouvez Ă©galement mesurer l’influence des marques en utilisant Google Trends et voir l’évolution de leur notoriĂ©tĂ© et de la demande Ă  travers le temps. Vous remarquerez qu’il y a diffĂ©rents volumes de recherche.


Le score “100” correspond au maximum de recherches atteint sur la pĂ©riode de temps sĂ©lectionnĂ©e (ici ces cinq derniĂšres annĂ©es, en France). Les autres volumes sont reprĂ©sentĂ©s Ă  partir de ce maximum qui est pris pour rĂ©fĂ©rence.

Ici on peut voir que “la Roche Posay” est un terme plus recherchĂ© que ses concurrents.


Profitez de cet outil pour mesurer la demande de la marque. Ce n’est absolument pas la mĂȘme dĂ©marche lorsque quelqu’un cherche “crĂšme hydratante” et lorsqu’une personne demande une “crĂšme Yves Rocher”. Ce sont deux choses diffĂ©rentes.


Chez Panja nous nous occupons de la stratĂ©gie de croissance d’un client tout en travaillant sa marque en parallĂšle. VoilĂ  ce que nous avons remarquĂ© :

Lorsqu’une personne fait une recherche gĂ©nĂ©raliste comme “acheter crĂšme hydratante”, nous observons maximum jusqu’à 10% des visiteurs passent Ă  l’acte d’achat.


Lorsqu’une personne cherche directement le nom de notre client et vient sur son site, on observe 17% de visiteurs qui deviennent clients, ce qui est significativement supĂ©rieur.


Les personnes qui demandent directement une marque sont plus enclines Ă  passer Ă  l’acte d’achat, car ils connaissent la marque et apprĂ©cient ses services et ses produits.


Avec Google Trends, remarquez Ă©galement les tendances cycliques. À quelle pĂ©riode de l’annĂ©e les internautes font le plus de recherches sur ces marques ?

Ici, la recherche pour le terme “salle de sport”. On remarque un premier pic de demande en septembre, puis un deuxiĂšme en janvier, chaque annĂ©e.


Cela vous indique comment fluctue la demande et peut vous aider à faire des projections plus précises. Si votre startup dans le sport décolle en septembre, ne partez pas sur une croissance exponentielle chaque mois ! Faites des projections un peu plus cycliques concernant la croissance.

 

Le SWOT dans une startup

Vous avez listĂ© l’ensemble de vos concurrents directs et indirects, il est temps de dĂ©couvrir quels sont vos avantages face Ă  eux. Ces avantages compĂ©titifs seront une base solide pour vous diffĂ©rencier des autres acteurs de votre marchĂ© et vous positionner efficacement.


Il existe de nombreuses façons d’analyser sa compĂ©titivitĂ©, l’une des mĂ©thodes que l’on apprĂ©cie pour sa simplicitĂ© et son efficacitĂ© est l’analyse SWOT.


Un SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) pour Forces, Faiblesses, OpportunitĂ©s et Menaces en français, permet d’analyser les facteurs internes et externes qui auront des incidences sur le dĂ©veloppement de votre startup.


Le SWOT est une matrice que l’on apprend Ă  l’école, en BTS, gĂ©nĂ©ralement les Ă©tudiants trouvent cela bien inutile. Nous on trouve le SWOT intĂ©ressant, car il permet de poser sur le papier des Ă©lĂ©ments importants qu’il faut absolument prendre en compte lors de l’élaboration de la stratĂ©gie marketing.

  • Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes qui auront des effets positifs ou nĂ©gatifs sur votre activitĂ©. Cela concerne l’entrepreneur, sa sociĂ©tĂ©, son Ă©quipe.


  • Les opportunitĂ©s et les menaces sont des facteurs externes, qui ne peuvent pas ĂȘtre contrĂŽlĂ©s par votre entreprise. Ce sont des Ă©lĂ©ments qui ne dĂ©pendent pas de l’entrepreneur, mais plutĂŽt du marchĂ©.


Les forces reprĂ©sentent l’un des meilleurs avantages concurrentiels, mĂȘme au dĂ©marrage d’un projet. Pourquoi ?


Le startupper fait 100 mĂ©tiers diffĂ©rents dans sa journĂ©e. Vous allez devoir vous former sur de nombreux domaines, peut-ĂȘtre mĂȘme que vous lisez ceci pour gagner en compĂ©tence alors que vous ne connaissiez pas grand-chose du marketing. Obtenir des compĂ©tences transversales est indispensable pour avancer dans votre projet. Mais dĂ©couvrir ce qui rapporte des clients rapidement, c’est encore plus important.


Identifier vos forces vous permettra de dĂ©couvrir en quoi vous ĂȘtes fort : quelles sont les actions qui vous permettent de gĂ©nĂ©rer des ventes ? En dĂ©lĂ©guant les actions dans lesquelles vous n’excellez pas, vous allez pouvoir allouer plus de temps aux actions qui comptent pour votre startup.


C’est ce qu’on appelle la loi de Pareto : 20% de nos actions apportent 80% des rĂ©sultats. Et inversement, 80% de nos actions ne sont responsables que de 20% des rĂ©sultats. Cela signifie que l’on passe sa vie Ă  effectuer des choses qui ont trĂšs peu d’impact.

Le startupper passe donc souvent beaucoup de temps Ă  effectuer des tĂąches dans lesquelles il n’est pas trĂšs bon. C’est trĂšs intĂ©ressant pour la culture et le dĂ©veloppement personnel, mais pour le business ce n’est pas gĂ©nial. Pensez Ă  identifier ce qui apporte des rĂ©sultats, et accordez du temps Ă  ces actions.


Le deuxiÚme point trÚs important pour nous, ce sont les menaces. Donc les facteurs négatifs externes. Prenez absolument le temps de les identifier, car vous allez devoir les prendre en compte dans vos décisions stratégiques par la suite.


Chez Panja nous avons un client avec lequel nous avons fait cette analyse dĂšs les premiers jours. On s’est rendu compte Ă  travers l’étude concurrentielle qu’ils avaient un concurrent trĂšs similaire qui se trouvait dans une autre ville. Nous avons fait l’hypothĂšse que cette startup concurrente allait se dĂ©ployer dans la ville de notre client dans les 6 Ă  12 mois Ă  venir, et constituait donc une menace sĂ©rieuse.


Si nous n’avions pas pris en compte cette menace, nous n’aurions jamais pris la direction marketing que nous avons suivie. La menace a participĂ© Ă  la construction de la stratĂ©gie marketing et nous a aidĂ©s Ă  construire un meilleur discours commercial.


Reprenons l’exemple de la crùme hydratante :

Forces :

  • Une Ă©quipe jeune, une petite structure extrĂȘmement agile
  • Un produit brevetĂ© d’excellente qualitĂ©, vĂ©gane et emballage recyclable
  • Un SAV rĂ©actif, impossible Ă  assurer pour les grands concurrents

Faiblesses :

  • Un coĂ»t de production assez cher pour le moment
  • Une gestion stricte du budget qui limite les actions marketing

Opportunités :

  • Le dĂ©veloppement aux États-Unis se passe bien, le marchĂ© potentiel est Ă©norme
  • La boutique e-commerce gĂ©nĂšre petit Ă  petit des ventes

Menaces :

  • Une grande entreprise fait de la recherche sur de nouvelles formules

 

Airbnb fait du porte-Ă -porte

Airbnb est valorisĂ© Ă  plus de 31 milliards de dollars. Sa forte croissance est liĂ©e Ă  une belle enquĂȘte marketing. C’est en suivant le conseil de Paul Graham (co-fondateur de l’incubateur Y-Combinator) que les fondateurs de la plateforme se sont rendus Ă  New York pour aller Ă  la rencontre de leurs utilisateurs (New York Ă©tait la ville oĂč ils Ă©taient en plus grand nombre).


Les jeunes entrepreneurs commencent alors une enquĂȘte qui va apporter une grande valeur ajoutĂ©e Ă  leur projet. Les utilisateurs expliquent que ce sont les photos des annonces qui sont Ă  amĂ©liorer principalement (les photos des tĂ©lĂ©phones en 2009, vous vous doutez que ce n’était pas terrible). La jeune sociĂ©tĂ© dĂ©cide donc de se rendre chez les propriĂ©taires pour prendre des photos professionnelles, ils engagent un photographe Ă  leurs frais.


Ces photos permettent Ă  la plateforme de rendre les annonces bien plus attirantes que celles sur Craigslist, leur concurrent principal. Craigslist est l’équivalent de Le Bon Coin aux États-Unis, avec un site dont le design est particuliĂšrement peu travaillĂ© (on vous laisse aller y jeter un Ɠil). Les internautes quittent donc Craigslist peu Ă  peu et sont sĂ©duits par les belles photos de Airbnb, et la plateforme qui est bien plus jolie et adaptĂ©e Ă  la location de courte durĂ©e.


Ce qu’il faut retenir :

Le travail d’analyse marketing peut prendre la forme d’une vĂ©ritable enquĂȘte. Il est important de chercher le besoin. De quoi ont besoin les utilisateurs ? Quelles sont les barriĂšres qui les empĂȘchent de passer Ă  l’action ? Airbnb est littĂ©ralement allĂ© sonner chez ses utilisateurs pour le comprendre.Être Ă  l’écoute des clients est donc important, mais surtout analyser les problĂšmes que rencontrent les utilisateurs en passant par les solutions dĂ©jĂ  existantes (ici Craigslist) apporte de nombreuses opportunitĂ©s. Il faut savoir identifier les forces, menaces et opportunitĂ©s pour ensuite prendre des dĂ©cisions stratĂ©giques.

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