Créer une stratégie Growth Marketing
Cet article est le chapitre 2 du Guide Growth
Créer une stratégie Growth Marketing
Gratification différée et effet cumulé en Growth Marketing
Avant de foncer tête baissée dans le sujet de la croissance, il nous a semblé pertinent de vous faire une courte introduction sur deux sujets de fond : la gratification différée et l’effet cumulé.
1. La gratification différée
Pour croître, vous avez seulement deux leviers :
- Investir du temps
- Investir de l'argent
Lorsque vous faites l'une de ces deux actions, vous sacrifiez des gratifications immédiates.
Exemples simples :
- Vous n'achetez pas de nouvelle voiture.
- Vous ne profitez pas de vos amis le weekend.
Vous vous volez du temps et de l'argent à vous-même, dans l'espoir d'en récupérer une plus grande quantité plus tard.
C'est ce que l'on appelle la gratification différée.
On a remarqué que les entrepreneurs qui font grandir leur boîte à grande vitesse sont tombés amoureux de la gratification différée.
Ils sont excités à l'idée de sacrifier le temps et l'argent d'aujourd'hui pour en obtenir plus demain.
Ils traitent leur soi du futur avec autant de considération que leur soi du présent.
À l'inverse, lorsqu'on dépense de l’argent que l'on n’a pas, avec un prêt à la consommation par exemple, on obtient une récompense immédiate et on endette notre futur soi.
Pareil lorsqu'on procrastine : on obtient du temps en le volant à notre futur soi. Nous l'endettons.
Vous voulez croître ?
Tombez amoureux de la gratification différée.
Quel est le rapport avec votre entreprise ? On va vous donner un exemple concret un peu plus bas.
2. L’effet cumulé
Pour croître de façon systématique (et c’est la raison pour laquelle vous lisez ce guide), vous devez investir votre temps et votre argent sur des actions marketing qui récompensent votre entreprise sur le long terme. Ainsi, les résultats finissent par se cumuler les uns avec les autres et vos revenus s’additionnent.
C’est ce qu’on appelle l’effet cumulé.
Voici un exemple simple pour illustrer ce concept :
Admettons que vous souhaitiez changer votre corps (perdre du poids, ou à l’inverse, prise de masse musculaire). Vous décidez d’aller à la séance de sport de votre choix, 4 fois par semaine.
Que se passe-t-il après votre première séance de sport ?
Rien. Vous avez juste mal aux muscles, vous êtes fatigués, et c’est tout.
Qu’est-ce que cette séance de sport a changé sur votre poids ?
Rien.
Maintenant, imaginez que vous sautez une séance.
Que se passe-t-il après avoir sauté une séance de sport ?
Rien. Vous n’avez pas perdu, rien gagné.
Qu’est-ce que cette séance de sport esquivée a changé sur votre poids ?
Rien.
En fait, vos séances de sport, prises individuellement, sont insignifiantes. Elles ne servent quasiment à rien.
Pourtant, si vous réalisez sur une année :
- 0 séance de sport
- 50 séances de sport
- 220 séances de sport
Vos résultats sont radicalement différents.
Le résultat est obtenu via l’effet cumulé. Chaque effort insignifiant, additionné à d’autres efforts insignifiants, a donné des résultats significatifs.
3. Gratification différée et effet cumulé pour croître
Voyons concrètement comment se matérialise la croissance d’une entreprise lorsque l’effet cumulé est pris en compte.
- Exemple 1 : E-commerce simple
Voici les résultats d’un e-commerce qui se concentre sur l’acquisition de clients via la publicité. Chaque mois, un budget publicitaire est dépensé dans le but d’obtenir des clients. Le panier moyen est de 30€.
Cette entreprise obtient 100 nouveaux clients chaque mois. Elle réalise 3000€ de CA chaque mois. Nous pouvons observer le CA (Chiffre d’Affaires) cumulé et être tentés de se dire “mon entreprise est en croissance”.
Cela ressemble à de la croissance. Mais pourtant, mensuellement, le nombre de ventes reste le même. C’est la raison pour laquelle les chiffres cumulés ne sont pas une bonne métrique à prendre pour mesurer ses résultats.
Il vaut mieux se concentrer sur les chiffres mensuels, hebdomadaires ou quotidiens.
Et si nous observons le CA / mois, nous voyons bien apparaître la stagnation.
La réalité de la situation est la suivante : chaque mois est incertain. Si l’entrepreneur arrête de dépenser son budget sur Facebook Ads, ou si ses publicités ne fonctionnent plus, son business s’arrête instantanément.
CA de l’année : 36 000€
Si cette entreprise ne fait rien pour changer sa stratégie, il y a peu de chances qu’elle fasse un plus gros CA l’année prochaine.
- Exemple 2 : E-commerce + acquisition croissante
Dans cette situation, le gérant a décidé d’augmenter son budget publicitaire chaque mois. Au mois 2, il a décidé de sacrifier une partie de ses revenus du mois 1, dans l’espoir d’obtenir plus de revenus pour le mois 3.
Le panier moyen est toujours le même : 30€
Dans cette situation, l’entrepreneur a mis en place un mécanisme de gratification différée, et il fait ça de façon répétée.
Observons l’évolution des ventes chaque mois
Les ventes sont en augmentation constante chaque mois. Le réinvestissement des revenus dans la publicité permet à l’entreprise de croître chaque mois de façon linéaire.
Cette croissance mensuelle nous permet de voir une tendance exponentielle apparaître sur le CA cumulé de l’entreprise.
CA de l’année : 55 800€
L’entreprise est bien partie pour croître de façon linéaire l’année prochaine. Elle pourra certainement atteindre 100 000€ de CA.
C’est pas mal, mais le travail d’un growth marketer est de faire apparaître cette croissance exponentielle sur les métriques mensuelles.
Pour cela, vous devez mettre en place des actions marketing qui se cumulent.
- Exemple 3 : E-commerce + acquisition croissance + rachat + bouche-à-oreilles
Dans cette entreprise, le gérant a mis en place plusieurs actions qui se cumulent :
- Il réinvestit ses revenus en pub (comme l’exemple 2)
- L’expérience client pousse au bouche-à-oreilles (packaging et produit de meilleure qualité que la concurrence)
- Une stratégie d’emailing et social media permet une meilleure Rétention
Chaque mois : 10% des nouveaux acheteurs apportent un nouveau client par le bouche-à-oreilles.
Tous les 3 mois : une cohorte de ⅓ des nouveaux clients du trimestre précédent rachète le produit grâce à la stratégie d’email marketing et au contenu sur les réseaux sociaux.
Observons le CA mensuel :
Non seulement le CA augmente chaque mois, mais en plus il augmente de façon exponentielle. Pourtant, l’entrepreneur dépense autant de budget publicitaire que dans l’exemple 2. Pour comprendre comment c’est possible, nous devons entrer dans le détail des ventes réalisées.
Pour cela, observons le détail des achats / mois
En bleu, ce sont les nouveaux clients venant de la publicité.
Au fur et à mesure que les mois passent, nous nous rendons compte que l’acquisition payante (même si elle est croissante) prend de moins en moins de place dans le total des ventes de produits.
Chaque mois, le bouche-à-oreille apporte davantage de clients. Et surtout, le rachat pèse plus de la moitié du CA au mois 12. Les revenus se cumulent et sont exponentiels.
La grande nouveauté est également au niveau de la LTV.
Dans les exemples 1 et 2, le panier moyen est de 30€, sans rachat. La LTV client est donc de 30€.
Dans l’exemple 3, le panier moyen est toujours de 30€ mais il y a du rachat. Au 12ème mois d’activité, une partie des clients qui ont acheté le 1er mois viennent de commander pour la 4ème fois (dans le graphique ci-dessus, en orange).
Ils ont donc dépensé 4*30€ = 120€
Comptons la valeur moyenne d’un client sur cette année.
Pour la calculer c’est simple :
Nombre de clients
SUR
CA HT total de l'année
- Nouveaux clients via la pub : 1860 personnes
- CA de l’année : 96 981€
En moyenne, obtenir 1 client via la pub rapporte 52€ à l’entreprise.
Cette LTV confère à l’entreprise un avantage déloyal face à ses concurrents.
Là où les entreprises 1 et 2 ne peuvent pas dépenser plus de 30€ en pub pour obtenir un client, l'entreprise 3 peut se permettre de dépenser jusqu’à 52€ (si on ne prend pas en compte les coûts de revient).
L’entreprise 3 peut donc enchérir plus cher que ses concurrents sur les canaux payants et quand même rester gagnante. Les entreprises 1 et 2 se retrouvent handicapées sur ces canaux par rapport à leur concurrent.
Retenez donc une chose : pour croître de façon exponentielle, vous n’avez pas d’autre choix que :
- De pratiquer la gratitude différée, réinvestir les revenus dans ce qui fait croître la boîte
- Et de cumuler des actions marketing qui marchent, il ne s’agit pas d’en trouver seulement une gagnante, mais d'en trouver un maximum, qui viennent s’empiler les unes sur les autres.
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Modéliser la croissance avec le Growth Model
Qu’est-ce que le Growth Model
Le Growth Model est un outil méconnu des entreprises françaises.
On entend rarement des growth marketers en parler, mais il s’agit pourtant d’un des meilleurs outils de planification de croissance.
Pour le présenter rapidement : il s’agit d’une feuille de calcul à mi-chemin entre un plan de trésorerie et un plan marketing.
Le Growth Model améliore l'exécution de vos actions marketing. Et on va vous expliquer exactement comment nous l’utilisons chez nos clients.
La première chose à comprendre est qu’un business peut être expliqué avec une simple équation.
Pour cela, vous devez identifier les différentes variables de votre entreprise, comprendre comment elles s’influencent entre elles, et ainsi déterminer leurs rôles dans la croissance de l’entreprise.
Une fois cette équation mise à plat, le Growth Model vous permet de planifier la croissance de manière holistique et structurée. La croissance n’est pas la seule responsabilité du département marketing, toute l’entreprise est impliquée.
Pour créer votre Growth Model, vous avez besoin des éléments suivants :
- Des entrées
- Des fonctions
- Les sorties
Notez que ce qui compte le plus ce sont les entrées et les fonctions. Le Growth Model ne se base pas sur le résultat.
Traditionnellement en marketing, on part des objectifs que l’on souhaite atteindre et on remonte petit à petit sur les actions à effectuer.
Ici il s’agit du processus inverse : on part de nos chiffres entrants, on joue avec nos fonctions, et on voit ce que ça donne en résultat.
Mauvais exemple :
J’ai 1000 utilisateurs. Je veux 1200 utilisateurs le mois 2, puis 1440 utilisateurs le mois 3.
Mon objectif, c’est donc de croître de 20% par mois.
Ici, il n’est pas question de préparer un business plan fictif pour un dossier de financement ou épater un incubateur avec une traction magique.
On ne va pas partir du taux de croissance, mais à l’inverse, le taux de croissance sera la conséquence de votre fonction du Growth Model.
Mais alors concrètement c’est quoi ce Growth Model ?
C’est l’équation de votre entreprise qui a un impact direct sur la croissance.
Par exemple, pour un site e-commerce :
Pages produits x Trafic par page x Conversions à l’achat x Panier moyen x Rachats
On ajoute des chiffres ?
3 pages produits x 2000 visiteurs par page x 1% de taux de conversion x 65€ de panier moyen x 3 rachats
Ce qui nous donne : 3 x 2000 x 1% x 65€ x 3 = 11 700€
L’intérêt de cette fonction est de voir l’impact de l’évolution des variables sur vos ventes. Naturellement, on a tendance à penser qu’il suffit d’augmenter le budget pub pour avoir plus de ventes. Mais cette équation nous donne des indices sur le reste : que se passe-t-il si on augmente le panier moyen ? ou le taux de conversion ?
Et bien faisons le calcul.
Admettons que les chiffres au-dessus soient le CA mensuel d’une petite boutique e-commerce.
L’entrepreneur décide de cumuler ses efforts marketing et de ne pas compter seulement sur la pub.
Grâce au Growth Model, il décide de voir l’impact d’une variation des métriques sur lesquelles il a le contrôle :
- Il souhaite baisser le prix du produit à 59€ pour être plus compétitif
- Il veut aussi redesigner sa landing page pour atteindre 1,3% de taux de conversion
- Avec de l’email marketing et la baisse des prix, il souhaite vendre 1 fois de plus auprès de ses clients
3 x 2000 x 1,3% x 59€ x 4 = 18 408€ par mois
L’entrepreneur peut se lancer dans ses travaux d’optimisation de conversions, et sait combien il va en tirer.
Tout à coup, dépenser 5000€ en redesign avec des experts paraît être un deal super intéressant.
Le Growth Model vous aide à rendre évidentes les actions qui mènent à la croissance, alors qu’elles ne semblaient pas évidentes au premier coup d’œil
Prenons quelques exemples de Growth Model :
- Uber Eats : Trafic sur les app stores x Téléchargements x Ouverture de l’app x Restaurants proposés x Conversions par restaurant x Panier moyen x Rachats
- Facebook (vente de publicités) : Impressions d’encarts publicitaires x Taux de clic x Prix par clic
Comment créer un Growth Model
Pour arriver à créer votre Growth Model, vous devez démarrer par faire un flowchart de votre parcours client (customer journey).
Ce tableau vous permet de suivre toutes les étapes par lesquelles passe un utilisateur jusqu'à ce qu’il devienne client récurrent.
Exemple de customer journey :
Dans ce tableau, remarquez qu’il y a une différence chez une entreprise. Les 4 lignes aboutissent à des achats, sauf pour l’exemple de Tinder. Pourquoi ?
Car le Growth Model peut aboutir à optimiser :
- L’obtention de clients récurrents
- Ou l’obtention d’utilisateurs récurrents
Pour croître, seuls les clients comptes non ?
Et bien non, en réalité les deux sont liés. Si Tinder n’a pas le plus grand nombre d’utilisateurs gratuits possibles, ils ne peuvent pas générer plus de ventes.
Si nous avions continué le customer journey avec les étapes 7 et 8, nous aurions fini par aboutir aux abonnements récurrents à la version payante.
Mais cet abonnement est directement lié à l’utilisation de l’app. Qui voudrait payer pour une app qu’il n’utilise pas ?
Tinder n’est pas le seul exemple dans ce cas.
Prenons Tiktok ou Instagram, le business modèle de ces apps dépend uniquement du temps que les utilisateurs passent dessus. Plus le nombre d’utilisateurs est grand, et plus ils restent longtemps, plus l’application a des encarts publicitaires à vendre.
Alors sur quoi se concentrer, les ventes ou l’utilisation ?
Dans le cas où vous souhaitez croître, vous feriez mieux de choisir l’utilisation. Dans plus de 90% des cas.
Imaginez que vous avez une agence :
- Vous seriez tentés de faire aboutir votre customer journey au nombre de contrats signés
- Mais il serait plus judicieux de mesurer précisément le nombre de clients satisfaits avec le NPS (Net Promoter Score)
Les clients satisfaits restent, et parlent de vous. Ils apportent donc de la croissance de 2 façons. L’effet cumulé est assuré.
Vous avez un e-commerce :
- Quoi de mieux que de mesurer les ventes ?
- Mais il serait plus intéressant d’optimiser autour du nombre d’avis positifs
Vous avez un Saas :
- Vous avez les yeux rivés sur votre MRR ?
- Vous devriez augmenter une métrique autour de la valeur que vous apportez (nombre de fois que la fonctionnalité clé est utilisée)
Vous avez une app de musique :
- Une seule obsession, le nombre d’abonnements payants ? on peut faire mieux
- Regardez plutôt le nombre total de minutes de musique écoutées par les utilisateurs
Ces métriques d’utilisation sont extrêmement importantes, car elles sont la cause de votre croissance.
C’est votre variable principale qui mène à plus de ventes.
C’est la deuxième étape pour aboutir à votre Growth Model : définir la métrique la plus importante.
Il s’agit d’une métrique qui indique la direction que doit prendre votre entreprise toute entière. C’est l’étoile qui guide le chemin : nous l’appelons la North Star Metric, ou NSM.
La NSM doit :
- Être la métrique la plus holistique, qui apporte directement de la croissance
- Être simple à communiquer à tous (marketing, produit et sales)
- Montrer le niveau d’engagement des utilisateurs
- Indiquer l’expérience clé que vit l’utilisateur
- Être la cause principale de votre croissance, et non la conséquence
Maintenant que vous avez votre North Star Metric, et que vous avez cartographié votre customer journey, il est temps d’assembler votre Growth Model.
Assembler son Growth Model
Pour cet exemple, nous allons prendre Panja.
Panja est une agence de growth marketing qui apporte des résultats mesurables en 6 semaines. Nous sommes pluridisciplinaires et avons une vision holistique de la croissance.
Nous permettons à nos clients d’expérimenter sur l’ensemble du funnel AAARRR méthodiquement, rapidement, et d’identifier les actions à réaliser pour croître efficacement.
Que ce soit sur l’acquisition, l’optimisation de page, la fidélisation ou encore le bouche-à-oreille.
Pour cela nous réalisons des expérimentations pour nos clients.
Plus nous expérimentons, plus nous avons de succès. Ces succès sont la valeur clé que tirent nos clients de notre service. Il s’agit de notre North Star Metric.
Quand nous avons des expérimentations réussies, nos clients restent avec nous, nous recommandent, et dépensent davantage chez nous. Cette métrique est directement liée à notre croissance.
Maintenant, cartographions le customer journey :
- Entendre parler de Panja (sur LinkedIn, YouTube, Google ou autre)
- Arriver sur la page de présentation de l’agence
- Prendre contact via le formulaire
- Discussion avec un Growth Strategist
- Signature du premier devis
- Exécution de la prestation
- Premiers résultats
- Continuer à expérimenter avec Panja
- Un plus grand nombre d’expérimentations réussies.
- Recommander l’agence
Sur la base de ces étapes, et en mettant la NSM tout en haut, on peut commencer à assembler son modèle.
Le nombre d’expérimentations réussies dépend du total d’expérimentations réalisées, multiplié par le taux de réussite.
Le nombre total d’expérimentations réalisées dépend du nombre de clients, et du nombre moyen d’expérimentations pour chaque client.
Et ainsi de suite.
Nous aurions pu aller plus loin dans cet exemple :
il serait intéressant de voir d’où viennent les personnes qui découvrent Panja, ou encore quelles sont les variables qui déterminent le taux de prise de contact, ou bien qu’est-ce qui permet d’optimiser le taux de réussite des expérimentations.
Prenons un autre exemple avec Tik Tok.
Le modèle économique de Tiktok repose sur le temps passé sur l’application. Plus il y a d’utilisateurs qui passent du temps sur l’appli, plus celle-ci a un grand inventaire publicitaire à proposer à la vente pour les annonceurs.
Le temps total passé sur l’app est la North Star Metric.
Celle-ci dépend du nombre total d’utilisateurs, et du temps moyen d’une session.
Le total des utilisateurs dépend des nouveaux utilisateurs et des utilisateurs fidélisés.
Et ainsi de suite.
Le Growth Model, une fois assemblé, nous donne bien une équation. Il ne reste plus qu’à compléter les taux par les % que vous observez dans votre entreprise, et les nombres par les # que vous obtenez.
Renseignez l’évolution de vos métriques mensuellement dans un tableur pour suivre la croissance de votre CA et de vos métriques clés.
Il n’y a pas de formule parfaite ou adaptée à tous les business pour créer son growth Model. Mais voici comment vous pouvez procéder pour faire vos premières projections et suivre l’évolution historique de vos KPI.
Mettez dans un premier temps vos entrées :
- Les étapes clés de votre customer journey
- Complétez avec vos taux et nombres observés aujourd’hui
En dessous, indiquez vos fonctions :
- Vos métriques de base (de quels chiffres vous partez)
- Complétez en ajoutant les fonctions de calcul
- Etendez vos colonnes sur le nombre de semaines / mois qui vous intéresse
Voici l’exemple d’une application de sport.
Il existe une infinité de façons de créer un Growth Model sur un tableur, c’est à vous de choisir la précision, la granularité et les KPI que vous souhaitez suivre.
Le plus important est que vous ayez ces 3 éléments :
- Entrée
- Fonction
- Sortie
Créer une feuille dédiée au Growth Model n’est pas toujours nécessaire, mais elle peut être utile dans les situations suivantes :
- Vous avez plus de 3-4 canaux d’acquisition digitaux
- Vous êtes en train d’améliorer un customer journey
- Vous souhaitez faire des projections sur les résultats de plusieurs leviers de com (presse, influenceurs, pub télévisée)
- Vous n’avez aucune idée de comment votre entreprise grandit
- Vous structurez une équipe growth en partant de zéro
- Vous souhaitez travailler avec une agence growth
Si vous souhaitez aller plus loin avec le growth modèle, vous avez la possibilité de le rendre plus détaillé, sans le transformer en énorme machine à gaz. L’objectif étant de toujours rester avec un growth model macro, compréhensible pour tout le monde.
Pour cela, vous pouvez concevoir des sous-modèles qui viennent s’insérer sur d’autres feuilles de calcul, et qui entrent en détail sur 1 ou 2 étapes de votre growth model.
Vous pouvez également créer différents growth models pour les customer journeys qui varient selon vos cibles.
Si votre métier se segmente en plusieurs types de produits ou des cibles qui sont très différentes, nous vous invitons à segmenter vos feuilles avant d’assembler le tout dans un growth model macro.
Quelles métriques choisir ?
Identifier les étapes d’Activation
Pour améliorer votre produit, vous allez devoir itérer et A/B tester votre produit à chaque étape de l’expérience client.
Pour cela, vous devez mesurer les taux de passage d’une étape n à une étape n+1 tout au long de votre customer journey jusqu’à l’Activation de votre utilisateur.
Le tracking à implémenter suit donc votre customer journey et ses étapes clés.
Pour les jeunes entreprises, ces étapes ne sont pas très compliquées.
Exemple e-commerce :
- Visite page
- Reste +15 secondes
- Ajoute au panier (Activation)
- Achat
Ce sont les 4 triggers à implémenter sur votre site. Ils doivent remonter l’information dans un dashboard :
Celui-ci vous permet de piloter l’Activation et d’identifier les goulots d’étranglement dans le customer journey.
Exemple Service B2B :
- Visite page
- Reste +15 secondes
- Demande une démo (Activation)
Ici aussi, les métriques sont relativement simples. Regardons un business plus mature et plus complexe :
E-commerce avancé :
- Lit une page SEO
- Visite page produit pré-commande
- S'inscrit à la pré-commande (Activation)
- Clique sur le lien de l’email
- Achète le produit
- Rachète de nouveaux produits
Les étapes commencent à devenir nombreuses, le dashboard d’Activation devient indispensable. Dans cette situation, de nombreuses étapes peuvent être A/B testées, et ces tests doivent être priorisés en fonction des goulots d’étranglement dans le funnel.
Autre exemple avec une consumer app ou un Saas :
- Télécharge
- 3 slides d’onboarding
- Inscription
- Aha! moment 1
- Aha! moment 2
- Aha! moment 3
- Activation
Pour les produits numériques, vous devez identifier dans votre customer journey quels sont les Aha! moment.
Un Aha! moment (que l’on peut appeler moment Eurêka) est une étape où l’utilisateur perçoit la valeur d’un produit.
Le problème quand on a un produit nouveau, c’est que ça devient rapidement compliqué de connecter le bénéfice de son innovation avec sa cible.
Pour y arriver on doit donc donner des éléments d’information petit à petit pour éduquer, au cours desquels l’utilisateur se dit :
- “Oh d’accord je comprends”
- Ou encore “Ah ouais mais c’est génial”
- Et enfin “Ah oui, brillant !”
Vous devez identifier quelles sont les informations clés que vous devez donner tout au long de l'onboarding de votre utilisateur pour le mener jusqu’à l’Activation.
Rappel concernant l’Activation ; il s’agit d’une action que va effectuer un utilisateur, qui nous permet de considérer qu’il a compris la valeur du produit.
Par exemple : ajouter un certain nombre d’amis sur Facebook, obtenir un match sur Tinder, déposer un premier fichier sur Dropbox, ajouter un premier produit au panier, etc.
Tous vos efforts d’onboarding doivent mener jusqu’à l’Activation.
Et pour cela, vous devez choisir des métriques qui montrent les différentes étapes jusqu’à l’activation pour mesurer les taux de passage d’une étape à une autre.
Éviter les métriques cumulées
Plus haut, nous avons vu 3 exemples d’entreprises e-commerce fictives avec 3 différents scénarios.
L’entrepreneur 1 n’était pas du tout en croissance, mais en regardant le CA cumulé, nous avions l’impression qu’il était en train de croître. C’est problématique.
Pour éviter de souffrir de ce biais, évitez les métriques cumulées.
Dans le film “The Social Network” qui retrace les premières années d’existence de Facebook, il y a cette scène où la métrique “Nombre d’utilisateurs inscrits” atteint 1M. Tout le monde s’en réjouit ! Pourtant, ce n’est pas une bonne métrique à suivre (bien que le stade du million d’utilisateurs doit être célébré).
Pourquoi une métrique cumulée n’est pas intéressante ?
Car elle ne peut aller que vers le haut.
Vous pouvez faire 50 000€ en janvier, 40 000€ en février et 50 centimes en mars, votre CA cumulé ne fait que grimper. Vous vous doutez qu’il y a quelque chose qui ne va pas.
Comment on évite ça ?
Il faut choisir une période.
- Cela peut être trimestriel si vous faites peu de volume
- Mensuel si vous faites plusieurs dizaines de ventes chaque mois
- Hebdomadaire si vous faites des milliers de ventes chaque mois
- Quotidien si vous avez plusieurs dizaines de milliers d’utilisateurs
Les téléchargements par mois sont tout de suite plus intéressants que le nombre total de téléchargements, car on peut se demander si on a fait mieux que le mois dernier. Et c’est ça qui nous importe dans la croissance.
Ainsi, les métriques suivantes deviennent :
- Total des utilisateurs -> Weekly Active Users
- Total des inscriptions -> Inscriptions cette semaine
- Total des clients -> Nouveaux clients cette semaine
- Nombre d’activations -> Taux d’Activation du mois
- Nombre de backlinks -> Nouveau backlinks du mois
Autre erreur courante : traiter des données plutôt que de traiter des personnes.
Vous optimisez votre customer journey pour des personnes, pas pour des chiffres.
Il est facile de se tromper et de déprécier artificiellement votre taux de conversion en traitant l’ensemble des visites sur votre site.
Vous devriez plutôt le calculer sur les visiteurs uniques (et non sur les clics).
Exemple :
Vous avez 10 conversions pour 1000 visites, vous pensez avoir 1% de taux de conversion.
Ce chiffre est faux.
En consultant le nombre de visiteurs sur la période, vous voyez qu’il n’y a que 800 visiteurs uniques sur votre site, 200 sont revenus une deuxième fois grâce au retargeting.
Votre taux de conversion n’est pas de 1%, mais il est de 10/800 soit 1,25%.
Les deux types de métriques
On a vu plusieurs éléments à propos des métriques :
- Les métriques de croissance : la North Star Metric, le revenu mensuel
- Les métriques d’Activation : taux d’Activation, Aha! moments, liées à l’onboarding
- Les métriques des différentes verticales : ouverture d’emails, coût d’acquisition etc.
- Les métriques cumulées VS les métriques comparables sur une période.
Toutes ces métriques sont très intéressantes, mais elles ne servent pas les mêmes objectifs. Voyons les types de métriques qui existent :
- Les coûts par objectif : CAC, CPA, Coût par Lead
- Les coûts par période : Dépenses publicitaires, coût main d’œuvre
- Les taux par objectif : % de conversion, % d’Activation, % de réponse
- Les nombres par période : # d’ouverture d’emails, # de ventes, # d’Activations
- Les métriques cumulées (qui ne nous intéressent pas) : total des ventes, total des utilisateurs inscrits (aussi appelées parfois “vanity metrics”)
Ces métriques peuvent être rangées en 2 grandes catégories :
- les KPIs marketing
Ils sont les causes de votre croissance.
Le but est de les découvrir, puis de les optimiser méthodiquement.
Vous y retrouvez :
- les coûts par objectif : CAC, CPA, Coût par Lead (CPL)
- les taux par objectif : % de conversion, % d’Activation, % de réponse
Exemples de situations où on se concentre sur un KPI
marketing :
- Le coût d’acquisition client doit baisser
- Le taux de conversion doit augmenter
2. Les KPIs business
Ils sont les conséquences de votre optimisation.
Le but est de les exploiter pour atteindre des résultats.
Vous y retrouvez :
- les coûts par période : dépenses publicitaires, coût main d’œuvre
- les nombres par période : # d’ouverture d’emails, # de ventes, # d’Activations
- les métriques cumulées (mais elles ne nous disent rien d’intéressant pour croître)
Exemples de situations où on se concentre sur un KPI business :
Voici le budget publicitaire qu’il faut dépenser pour ce mois
On doit faire tant de leads ce mois-ci
Vos KPIs business et KPIs marketing sont liés entre eux.
Par exemple, pour 1000€ de budget (KPI business), vous générez 10 leads (KPI business), cela donne 100€ pour le Coût par Lead (KPI marketing).
Si votre CPL varie à la hausse ou à la baisse (cause), cela impacte le nombre de leads que vous générez (conséquence) : vous devez alors prendre des décisions en fonction de votre budget.
Alors, quand faut-il se concentrer sur des KPIs marketing ou des KPIs business ?
Les KPIs marketing sont à privilégier si :
- Vous partez de zéro et avez aucune idée de quelles conséquences vont avoir vos actions
- Vous n’avez pas fait remonter rigoureusement les KPIs marketing nécessaires pour faire des projections et calculer les conséquences
- Vous optimisez votre funnel avec de l’A/B testing et itérez sur votre stratégie
Les KPI business sont à privilégier si :
- Vous devez faire rentrer du CA et connaissez déjà vos métriques marketing
- Vous n’êtes pas dans une démarche d’amélioration, mais dans une démarche d’exploitation
- Vous scalez des actions marketing qui marchent après un test à plus petite échelle
Maintenant que nous avons les bases concernant le choix des KPIs et que vous avez identifiés vos goulots d’étranglement avec le Growth Model, voyons ensemble comment partir de ces éléments, et aboutir à un plan d’action Growth Marketing avec le Growth Meeting.
Trouver des idées avec le Growth Meeting
Qu’est-ce qu’un Growth Meeting
Vous avez modélisé votre Growth Model et identifié les goulots d’étranglement, désormais vous devez :
- trouver des idées d’actions marketing
- prioriser ces actions sous forme de roadmap.
Ça tombe bien, c’est l'objectif du Growth Meeting : planifier la croissance en élaborant une liste d’actions. C’est une réunion d’idéation.
Le Growth Meeting permet de confronter les idées stratégiques, il fonctionne bien à plusieurs personnes, et doit impliquer l’ensemble de l’équipe au plus haut de la stratégie de croissance (là où vous avez essentiellement besoin de chacun : sales, produit et marketing).
Le Growth Meeting permet d'éviter les problèmes suivants :
- Le risque de manquer d'éléments à la prise de décision
- La non prise en compte de précédentes actions marketing que vous ignorez
- La non prise en compte de la situation globale, de vos ressources internes
- Avoir une vision par silo et manquer la big picture autour de la NSM
- Manquer d’idées qui sortent du lot
La gestion unilatérale de la croissance par l’équipe marketing reposant sur 1 ou 2 têtes pensantes ne permet pas d'innover ni de croître efficacement. Il faut plancher dessus en équipe !
Pour préparer le Growth Meeting, vous devez :
- Récupérer l'ensemble des résultats et métriques des précédentes actions marketing (récupérer les KPIs marketing & business qui vous intéressent ici)
- Mettre à plat et comparer les résultats pour identifier les goulots d’étranglement (notamment avec le Growth Model)
- Réfléchir à de nouvelles idées pour la suite pour ne pas partir d’une page vide
Lors du meeting, rassemblez votre équipe. Que vous soyez 2 ou 6, peu importe. Il faut que les personnes responsables du produit, du marketing, et de ventes soient présentes.
Le Growth Meeting doit aboutir à un plan d'action. Celui-ci sera malléable, donc il ne suivra pas un calendrier sur le long terme (car les priorités changent au fur et à mesure des résultats des expérimentations).
Il aboutit à une liste d'actions marketing précises avec différents niveaux de priorités.
Le plan d’action donne la direction des 6 à 12 semaines à venir (et des indices sur les 6 mois à venir).
Il permet de mettre à plat quelles sont les voies, les chemins, qui s'offrent à vous pour croître à un instant T.
Comment organiser un Growth Meeting ?
Reprenons la flywheel de la stratégie growth marketing :
- Identifier les goulots d'étranglement dans le parcours client
- Rassembler des idées
- Prioriser les actions marketing
- Exécuter
- Étudier les résultats
- Prendre des décisions et recommencer le cycle
L’étape 1 est réalisée grâce au growth Model et l’étude des KPIs.
Le Growth Meeting vous permet de faire les étapes 2 et 3 en une seule réunion.
Commencez en présentant quels sont les goulots d’étranglement actuels qui empêchent de faire grandir votre NSM.
Tout le monde doit savoir quels sont les enjeux.
Ensuite, sous forme de brainstorming en équipe, partagez de nombreuses idées marketing créatives. Il n’y a pas de mauvaise idée à ce stade.
Faites-vous plaisir :
C’est en écrivant des idées fun que d’autres idées plus concrètes vous viennent.
- Écrivez des idées individuellement pendant 5 à 10 minutes
- Présentez les idées individuellement et discutez-les
- Mettez en commun les idées qui se ressemblent
- Rangez-les dans un tableau, sur un framework AAARRR
Une fois que cela est fait, dupliquez ce tableau pour effectuer une sauvegarde de toutes vos idées. Ce sera votre backlog d’actions marketing.
Vous pourrez le ressortir à chaque fois que vous refaites un Growth Meeting.
Une fois que le tableau est sauvegardé, écartez les idées que vous ne comptez pas réaliser lors des 6 à 12 prochaines semaines :
- les idées trop ambitieuses par rapport à vos ressources
- les idées qui prendraient trop de temps à être réalisées
- les idées avec lesquelles vous avez un trop grand écart de compétence pour les concevoir
Avec les idées qui vous restent, commencez à composer des actions marketing concrètes.
Vous avez besoin de 3 éléments :
- une description
- une hypothèse
- un objectif à atteindre
Exemple : Tester Facebook Ads
- Description : Nous allons faire 2 publicités différentes pour tester deux bénéfices clients sur une même audience.
- Hypothèse : Les étudiants veulent une messagerie dédiée pour leurs cours
- Objectif à atteindre : 250 inscrits avec 500€ de budget. Ça fait 2€ l’email.
Lorsque c’est fait, pour chacune de ses idées, il est temps de prioriser.
Prioriser les actions avec une méthodologie de scoring
Il existe des dizaines de façons d’attribuer un score aux idées. Nous allons voir quels sont les éléments principaux que vous devez prendre en compte, et découvrir la méthode de scoring la plus simple et généraliste avec laquelle vous pouvez démarrer.
Tout d’abord, le score que vous attribuez à une idée est là pour les ranger par priorités.
Le score le plus élevé est attribué à une action à réaliser en priorité, le score le plus faible à une action qui n’est pas prioritaire.
Deuxièmement, le rôle du score est de refléter le résultat d’une réflexion autour de la balance bénéfices / risques.
Vous allez attribuer des ressources et du temps pour réaliser ces actions marketing. Vous souhaitez privilégier les actions qui ont le plus de chance d’atteindre vos objectifs en fonction de votre investissement.
Troisièmement, un score n’est jamais parfait. Il arrive parfois de regarder les scores de toutes ses idées, et de ne pas respecter à 100% l’ordre établi. Parfois vous êtes dans des situations où des éléments importants (urgence à cause d’opportunités limitées par exemple), ne sont pas pris en compte dans la méthodologie de scoring.
Alors, quels sont ces éléments qu’il faut prendre en compte pour scorer une idée ?
- Le temps que ça va prendre (dépend de vos compétences internes)
- Le coût que ça va engendrer (dépend du budget et de la main d’œuvre)
- Le % de chance que le test soit un succès (dépend de vos résultats historiques)
- La quantité de résultat (dépend de l’ordre de magnitude de votre action)
- Les opportunités et menaces (facteurs positifs et négatifs externes à l’entreprise)
Le problème, c’est que prendre en compte tous ces facteurs pour établir un score pour chacune de vos idées peut devenir très chronophage.
Pour cela, vous pouvez commencer en utilisant la méthode de scoring ICE : Impact, Confidence, Ease.
Impact : si cette action marche, à quel point est-ce que les résultats seraient grands ?
Confidence : quelle est notre confiance dans notre capacité à réussir cette action?
Ease : est-ce que cette action est facile à mettre en œuvre ? En termes de temps et d’argent.
Parmi les 5 facteurs que l’on a présentés au-dessus, 4 sont pris en compte dans cette méthode de notation.
Les facteurs 1 et 2 sont mis en commun dans “Ease”, le facteur 3 est dans “Confidence” et le facteur 4 dans “Impact”.
Dans la méthode ICE, nous n’allons pas mettre de nombres qui correspondent à une réalité. Donc on ne calcule pas réellement en € les revenus que peuvent apporter chaque idée.
À la place, pour chacune des lettres I, C et E, nous allons donner un chiffre en 1 et 10.
On additionne ensuite les 3 nombres pour obtenir un score qui varie de 3 à 30.
Voyons deux exemples :
Durant le Growth Meeting, votre équipe a abouti à 2 chouettes idées
- A : faire un placement de produit avec une grande star comme Kylie Jenner
- B : faire une dizaine de placements de produits avec des influenceurs de taille intermédiaire
Voyons les scores pour chaque critère.
Idée A :
- Impact : 10, si ça marche, c’est vraiment énorme pour la marque
- Confidence : 2, pas sûr qu’elle accepte, on a jamais fait ça
- Ease : 4, il faut passer par une agence américaine, ça va coûter cher
Total : 10+2+4 = 16
Idée B :
- Impact : 5, si ça marche, l’impact sera 2 fois moins grand qu’avec une grande star
- Confidence : 7, on a déjà fait ce type de campagne, ça marche souvent bien
- Ease : 8, on a déjà une agence qui nous accompagne et on a de bons process
Total : 5+7+8 = 20
Idée B > Idée A
À la fin de ce scoring, vous avez terminé le Growth Meeting. Vous devriez aboutir à quelque chose comme ça.
Le scoring ICE a néanmoins 2 inconvénients.
Le premier (faux) inconvénient du scoring ICE, c’est qu’il est subjectif.
On peut se demander : à quoi doivent correspondent ces chiffres ?
Il s’agit de chiffres arbitraires. Il ne sont pas là pour donner un score absolu à une idée, mais pour permettre de comparer les idées entre elles. Il est donc important que ce soient les mêmes personnes qui comparent les différentes idées à la suite.
Le score ICE attribué aux idées ne fera plus aucun sens lors d’un prochain Growth Meeting.
Pour que l’exercice de classement et de comparaisons fonctionne au mieux entre les différentes idées, vous devez faire l’exercice à plusieurs. Ne faites la notation individuellement, mais bien lors du Growth Meeting
Le deuxième (vrai) inconvénient du scoring ICE, c’est qu’il manque la prise en compte des facteurs externes, et qu’il n’est pas personnalisé en fonction de votre situation.
Lorsque vous avancez dans vos process growth, vous pouvez petit à petit vous émanciper du scoring ICE en personnalisant votre méthodologie.
Par exemple : en ajoutant directement l’impact sur le revenu en € dans vos critères, ou les coûts en € une fois que vous connaissez bien vos structures de coûts marketing.
Basé sur vos scores, vous n’avez plus qu’à créer un plan d’action sous forme de roadmap, en attribuant chaque idée aux équipes et personnes qui pourront les prendre en charge.
Pour résumer, lors d’un growth Meeting :
- On brainstorm une grande liste d’idées à tester, et on crée un backlog dans un tableau avec comme modèle le framework AAARRR
- On sélectionne les idées qui pourraient être réalisées durant les 6 à 12 prochaines semaine et on estime un score pour chaque d’entre elles
- On crée une roadmap priorisée en fonction du score et des goulots d’étranglement identifiés
Tout comme le Growth Model, on vous a présenté ici une façon de faire.
Vous pouvez démarrer ainsi, mais avec le temps, vous allez trouver votre propre système d’expérimentation et des réunions qui seront les plus adaptées à votre boîte.
Quand (re)faire un Growth Meeting ?
Le Growth Meeting est dédié à trouver et prioriser des idées. Il n’est donc pas nécessaire d’en faire un chaque semaine.
Lorsque vous exécutez vos idées, il y a 2 principales périodes qui se suivent :
- Phase de production : c’est la main d’œuvre
- Phase d’expérimentation : on exploite ce qui a été produit
Chez Panja, suite à un Growth Meeting, nous réalisons des cycles de 6 semaines.
2 semaines dédiées à la production :
- Kick-off meeting pour chaque idée marketing
- Création des drafts
- Validation du concept
- Production
- Review finale
4 semaines dédiées à l’expérimentation :
- Mise en place du tracking
- Lancement et paramétrage
- Pilotage
- Points hebdomadaires
- Feedback meeting
Voici à quoi ressemble la flywheel Panja qui nous sert de base dans l’accompagnement de nos clients.
Pour les petites structures, TPE et jeunes startups, vous pouvez débuter avec 1 Growth Meeting par trimestre.
Pour les PME, Startups & Scale-up, il est intéressant de mettre en place un Growth Meeting tous les 2 mois pour mieux vous approprier vos process et itérer plus vite.
Pour les ETI et groupes, le fonctionnement est nettement différent : vos méthodologies growth ne seront pas holistiques mais vont concerner seulement certains produits ou départements de votre entreprise que vous souhaitez développer.
Dans tous les cas, gardez à l’esprit que la vélocité est plus importante que la qualité de votre process lorsque vous démarrez.
Comment prendre des décisions
Ne pas compter sur la chance dans un monde de hasard
Il est difficile d'attribuer le succès d'une entreprise à des actions précises. Comme on l’a vu jusqu’ici, la croissance d'une boîte est liée à de multiples facteurs.
Le système est tellement complexe qu'il correspond plus à la théorie du chaos qu'à des systèmes déterministes.
Il n'y a pas de déterminisme en marketing.
Il n'y a aucune recette pour réussir à coup sûr.
Le facteur chance est donc là, inaliénable.
Que peut-on faire au milieu de ce hasard, pour réussir à chaque fois ?
Comment croître systématiquement ? Alors qu'aucune recette n'est possible.
Parlons rapidement de sciences naturelles.
L'ophrys araignée est une orchidée qui a évolué pour ressembler à une abeille, et ainsi attirer des abeilles pour la pollinisation et assurer le développement de l'espèce.
Mais au-delà de ça, elle imite l'odeur des abeilles femelles de certaines espèces. Cela s’appelle la fécondation par leurre sexuel.
La pensée évolutionniste a abouti à la théorie de Darwin et de la sélection des espèces.
Elle nous dit qu'au milieu du facteur chance, au cœur du chaos et du hasard, des créations complexes naissent dans la nature.
Que ce soit l'évolution de l'ophrys araignée, ou bien l'apparition de l'œil chez plusieurs espèces.
Au milieu du hasard, les solutions fonctionnelles apparaissent. Et cela de façon systématique.
Comment est-ce possible ?
L'évolution fonctionne selon la sélection d'espèces. Il s'agit donc d'un processus itératif qui fonctionne par élimination.
Cela nous rappelle que faire un choix, c'est avant tout renoncer. On doit forcément éliminer des options.
Fermons cette parenthèse, et revenons au sujet : comment croître à tous les coups ?
Pour créer quelque chose d’abouti, systématiquement, il faut commencer par créer quelque chose de moins abouti.
C'est en faisant au plus simple que nous pouvons donner un sens au chaos, offrir un cadre au hasard.
Pour croître systématiquement en enlevant le facteur chance de l'équation, vous devez avoir un système de sélection par itération. Exactement comme la sélection naturelle.
Créer, sélectionner, tuer.
Concevoir de multiples actions marketing, sélectionner avec rigueur lesquelles fonctionnent, et tuer celles qui ne fonctionnent pas.
Si vous le faites suffisamment de fois, avec suffisamment de rigueur, vous allez forcément croître.
Définir des conditions de réussite
Ça y est, vous avez une roadmap avec des idées priorisées. Chaque personne sait ce qu’elle doit faire.
Il ne vous manque plus qu’une seule chose : définir des conditions de réussite.
Puisque notre objectif est de sélectionner ce qui fonctionne et de “tuer” ce qui ne fonctionne pas, faut-il encore avoir un système pour prendre ces décisions.
Reprenons notre premier chapitre : nous avions vu ce qui compose un test
- Une cible
- Un message
- Un canal
- Un format
Tout cela concerne le marketing. Il s’agit d’une partie de votre test. L’autre partie du test, qui doit être décidée avant le lancement, ce sont les conditions :
- Un gas
- Une OMTM
- Un objectif
- Un résultat
Le gas est la terminologie commune que nous utilisons pour déterminer l’ordre de magnitude de nos tests. Il s’agit de l’énergie dédiée au fonctionnement de l’expérimentation.
Plus le gas est grand, plus l’échantillon du nombre de personnes qui vont être confrontées à notre expérimentation est grand.
Le gas peut prendre différentes formes :
- Pour la pub, il s’agit du budget dédié à notre essai
- Pour les emails, il s’agit du nombre de contacts que nous allons solliciter
- Pour une page, c’est le nombre de visiteurs que l’on va accueillir
Plus le gas est grand, plus nous aurons des résultats qui sont statistiquement significatifs, mais plus nous utiliserons de ressources en échange.
Je veux tester un nouveau concept de pub -> je dois y dédier un budget.
Je veux tester un autre horaire d’envoi de la newsletter -> je dois y dédier une partie de mes inscrits.
Je veux A/B tester une page -> je dois amener des visiteurs sur cette page.
Le gas doit être défini en amont du lancement de l’expérimentation.
La OMTM est la Only Metric That Matters (la seule métrique qui compte). Lorsque vous allez effectuer votre test, vous allez choisir un KPI à suivre, qui sera garant de la réussite de votre test.
Une seule OMTM sera attribuée à une idée d’expérimentation.
Vous pouvez choisir deux types d’OMTM :
- une OMTM d’exploitation, qui correspond à des KPIs business (CA, ventes, leads, etc.)
- une OMTM de progression, qui correspond à des KPIs marketing (CPA, CAC, % de conversion, etc.)
Comme indiqué précédemment dans la partie “Quelles métriques choisir”
- les KPIs marketing sont les causes de votre croissance.
Le but est de les découvrir, puis de les optimiser méthodiquement.
- les KPIs business sont les conséquences de votre optimisation.
Le but est de les exploiter pour atteindre des résultats.
Prenez le temps de choisir la métrique la plus adaptée à votre test, consultez la partie dédiée aux choix des métriques pour vous aider
L’objectif est un nombre ou un taux que vous souhaitez atteindre, directement lié à votre OMTM.
Si votre OMTM est un taux de conversion, vous souhaitez peut-être l’augmenter de 1,4% à 1,6%.
Si votre OMTM est un CAC, vous souhaitez peut-être le baisser de 28€ à 25€.
Pour fixer un objectif, insérez différents chiffres en entrée dans votre Growth Model, puis voyez l’impact sur la croissance de votre North Star Metric en sortie.
Cela vous permet de décider de quel objectif serait intéressant à atteindre en fonction des risques et des ressources que vous investissez en faisant ce test.
Le résultat ne se complète pas au lancement, mais se tient à jour chaque semaine tout au long de l’expérimentation. Chez Panja nous utilisons 3 états différents :
- Réussi -> quand on dépasse l’objectif
- Prometteur -> quand on atteint l’objectif à 10% près
- Non concluant -> quand on est en dessous de l’objectif
Voici un exemple pour bien comprendre comment se compose votre expérimentation.
Reprenons notre Idée B de tout à l’heure : 10 placements de produits avec influenceurs de taille intermédiaire 50k à 200k followers.
Critères marketing :
- Une cible -> 20-35 ans, femmes, qui sont engagées dans l’écologie, qui prennent soin de leur apparence et de leur statut social.
- Un message -> Cosmétiques made in France et Zéro-déchet qui marchent aussi bien que les produits de l’industrie cosmétique, mais qui polluent 11 fois moins la planète
- Un canal -> Influenceurs Instagram
- Un format -> story + publication
Les conditions de victoire :
- Un gas -> 35 000€ de budget
- Une OMTM -> Nombre de ventes
- Un objectif -> 750
- Une période dédiée -> de 7 avril au 7 mai 2022
Et une fois que c’est terminé :
- Un résultat -> Prometteur (738 ventes réalisées)
Définissez toutes ces conditions en amont, avant de lancer votre expérimentation. Consignez le tout dans un document que vous sortirez à nouveau lorsque vous ferez un feedback en équipe.
Chez Panja nous consignons les expérimentations en cours directement sur notre logiciel de gestion de projet.
Apprendre de chaque verticale avec la feuille d’expérimentation
Après avoir produit et lancé vos différentes expérimentations sur différents leviers (Landing pages, pub, marketing d’influence, emails de rétention, etc.), vous passez dans une phase de pilotage.
Le problème, c’est que chaque équipe ou chaque personne gère sa verticale. Impossible de savoir dans le détail ce qu’il se passe sur chaque canal activé.
Pourtant, dans vos campagnes pub, vos emails, vos landing, vous allez apprendre des choses. Notamment :
- Quelle cible accroche le mieux
- Quel message fonctionne
- Quel format intéresse le plus.
Ces informations doivent absolument remonter. Elles ne doivent pas rester seulement à la connaissance du media buyer ou de la personne qui gère l’email marketing.
Chaque équipe, chaque personne, sur chaque verticale, va apprendre de nouvelles choses en pilotant son test. Il faut que ces apprentissages remontent systématiquement.
Pour cela, vous devez mettre en place une feuille d’expérimentation pour chaque levier activé et chaque test réalisé.
Elle doit être mise à jour chaque semaine jusqu’à la fin de la période prévue.
Votre feuille d’expérimentation doit d’abord rappeler le contexte de ce test marketing :
- Le nom du levier activé
- Le numéro de l’itération sur ce levier
- Le gas prévu
- Le gas dépensé jusqu’à aujourd’hui (pour suivre si on est en surconsommation ou en sous-régime par rapport au gas prévu initialement)
- La OMTM
- L'objectif
Ici, il s’agit de tester plusieurs pubs auprès de plusieurs cibles sur Tiktok Ads dans l’objectif de trouver celle qui obtient un CPC le moins cher.
La deuxième chose à suivre dans la feuille d’expérimentation est la répartition du gas. Dans notre situation, nous avons 4 créas et 3 cibles différentes.
La créa 1 est montrée de la même façon auprès des cibles 1 et 2
La cible 3 est à part et à sa propre créa (la numéro 2)
La créa 3 est dédiée à la cible 1
La créa 4 est dédiée à la cible 2
Chaque semaine, la personne chargée de piloter les campagnes Tiktok va pouvoir mettre à jour le niveau de succès pour chacune de ces créas et de ces cibles.
Avec cette matrice, on sait en un coup d’œil (et sans retourner dans les détails compte de la régie pub) :
- Pour la cible 1, la créa 3 a super bien fonctionné, le CPC était en dessous de 0,20€
- Pour la cible 2, il faut continuer à itérer et chercher, mais on est pas loin de l’objectif
- Pour la cible 3, la créa n’était vraiment pas adaptée, ou cette cible n’est pas intéressée par ce que nous proposons.
Ces informations sont capitales. Pourtant elles ont tendance à rester en silo, et ne sortent pas souvent de leur environnement. La feuille d’expérimentation permet à tout le monde d’être au courant des apprentissages qui sont faits lors de l’exploration des différentes verticales.
Réunir les apprentissages avec le Feedback Meeting et prendre des décisions
4 semaines sont passées, et les expérimentations arrivent à leur terme.
Chaque équipe a complété sa feuille d’expérimentation. Il est temps de tout mettre en commun et de faire une réunion de feedback.
Reprenons la flywheel de la stratégie growth marketing :
- Identifier les goulots d'étranglement dans le parcours client, c’est fait avec le Growth Model
- Rassembler des idées, c’est fait dans le Growth Meeting
- Prioriser les actions marketing, fait dans le Growth Meeting aussi
- Exécuter, ça y est, nous y arrivons à la fin, et les résultats sont consignés dans la feuille d’expérimentation
- Étudier les résultats
- Prendre des décisions et recommencer le cycle
Il ne nous manque plus que les étapes 5 et 6 et la boucle sera enfin bouclée.
Le feedback meeting a 2 enjeux :
- faire ressortir des apprentissages marketing :
“Il semble que ce message présenté face à cette cible avec ce format marche bien. Il faudrait utiliser cet apprentissage pour l’exploiter sur d’autres verticales”
- faire ressortir des apprentissages stratégiques :
“Il semble que ce canal A est clairement plus rentable que cet autre canal B, nous devrions concentrer notre budget et la main d’œuvre sur canal A”
Pour organiser un bon feedback meeting, vous devez au moins :
- Rappeler le contexte de chaque expérimentation (gas, OMTM, objectif, levier)
- Présenter les résultats par expérimentation (réussi, prometteur, non concluant)
- Donner la parole pour chaque verticale, faire un récap pour chaque levier :
- Quels sont les apprentissages ? quelle cible réagit le mieux?
- Quelles créas fonctionnent mieux ?
- Quelles sont les pistes d’optimisation pour la suite ?
- Quels sont les apprentissages marketing globaux et pistes pour la suite ?
- Quelles recommandations stratégiques ?
Encore une fois, il y a une infinité de façons de préparer un feedback meeting. Vous pouvez le réaliser comme vous le souhaitez et le personnaliser au fil de l’évolution de votre méthode d’expérimentation.
Consigner les apprentissages dans l’historique d’expérimentations
Alors que vous allez recommencer le cycle de zéro, on peut se poser la question suivante : que faire des précédents résultats ?
Nous vous conseillons de les consigner dans un historique.
Ainsi, vous n’aurez pas à chercher dans un chaos de slides ou de documents quels étaient les précédents apprentissages.
Conserver vos connaissances et y donner accès facilement au reste de toute votre équipe est primordial.
Si vous ne faites pas ça, vous allez oublier vos erreurs et vos victoires. Vous perdez l’effet cumulé des cycles répétés.
Et dans cette situation, vous seriez condamnés à tourner en rond. Ce n’est pas du tout l’objectif d’une méthode itérative. Notre but est de cumuler ces apprentissages pour devenir meilleurs.
Vous pouvez consigner :
- Les conditions de victoire de vos expérimentations (OMTM, objectif, etc.)
- Mais également les remarques et observations des personnes qui ont conduit le test
Utilisez votre historique d’expérimentation pour préparer vos futurs Growth Meeting et garder en tête les résultats que vous avez pu avoir lors de vos précédents tests.
Construire une équipe growth
Recruter un bon spécialiste
Faire tout ce travail tout seul n’est pas facile, surtout quand on n’a jamais mis en place ce type de processus appliqué à la croissance de son entreprise.
Que vous soyez responsable marketing ou CEO, vous allez devoir vous entourer et constituer une équipe de personnes qui vous aident à croître.
Malheureusement pour vous on a une mauvaise nouvelle : le growth marketing en France, c’est pas encore ça.
Déjà, on a un problème avec les “growth hackers” en France.
Une majorité des personnes qui se présentent comme faisant “de la growth” sont en réalité des personnes qui font de l’automation en B2B. On n’a rien contre les gens qui automatisent des messages de prospection sur LinkedIn et par email, on en fait nous-même pour nos clients. Mais on est très éloigné des compétences et de la méthodologie décrite dans ce chapitre.
Une autre partie des “growth hackers” sont juste des consultants en marketing digital qui font un rebranding “growth” après avoir lu un article sur le modèle AARRR.
Peu de personnes ont une expérience dans la stratégie de croissance. Les “growth” ont plutôt tendance à vendre des prestations qu’ils savent faire et recommandent leur canal à tous leurs prospects. On est loin de l’approche agnostique que l’on a décrite lors du Growth Meeting.
Lorsque vous souhaitez vraiment faire du growth marketing, vous avez besoin de recruter une personne :
- Qui a un système pour la recherche de nouvelles idées
- Qui sait les prioriser les idées et élaborer les plans d’expérimentation
- Maîtrise parfaitement les KPIs avec une vision holistique de la croissance
- Sait identifier les goulots d’étranglement et itérer pour les décoincer
- Sait mesurer les résultats de ce qui est mis en place
- Et avec une expérience dans votre secteur si possible (de préférence)
Donc avant de travailler avec un freelance, une agence, ou d’embaucher quelqu’un pour faire du “growth marketing” :
Vérifiez toujours s’ils sont proactifs, s’ils ont un système de hiérarchisation des idées, et s’ils savent reconnaître une expérimentation réussite ou non concluante.
Et bien sûr, il faut que ce soit une personne qui comprenne bien le marketing.
Sans quoi elle sera incapable de faire un travail de segmentation, de positionnement, d’écriture de publicités ou quoi que ce soit de pertinent.
Quels profils rechercher ?
Nous avons vu l’élément clé qu’il vous faut chercher lorsque vous recrutez un•e growth : proactivité et innovation.
Mais quel type de profil il vous faut exactement selon votre situation ?
On va vous donner une recommandation classique, mais il vous faut un profil en T. Mais solidement ancré avec une belle barre sur le T.
C’est le fameux “T-shaped profile”.
L’avantage du profil en T, c’est que c’est un collaborateur qui :
- A une grande expertise dans 1 ou 2 verticales liées entre elles
- Connaît les fondamentaux pour pouvoir comprendre son rôle et collaborer facilement
C’est exactement ce dont vous avez besoin pour animer et tenir le rythme des différents meeting, faire remonter la bonne information aux bons collaborateurs et partager ses apprentissages.
Voici à quoi correspondent les profils chez Panja.
Nous superposons 2 couches généralistes :
- les fondamentaux du marketing (ils sont traités dans notre Guide Marketing)
- la stratégie de croissance (ce que l’on vous explique dans ce Guide Growth)
Sur cette base, nous poussons au développement de connaissances approfondies via l’expérience. L’objectif est d’avoir une personne à mi-chemin entre un généraliste et un spécialiste.
Beaucoup de marketers sur le marché sont généralistes ou spécialistes, et il est en réalité plutôt difficile de trouver les bons profils T-shaped avec les bonnes verticales en spécialisation.
Le fait que le profil est T ait une vision globale lui permet de vraiment comprendre comment son travail a un impact sur votre croissance et votre North Star Metric.
Les rôles dans une équipe Growth
Il existe de dizaines de façons de composer une équipe growth. Ici nous allons vous présenter comment s’articule les escouades Panja. Mais chaque entreprise a sa propre manière de gérer son équipe.
Nous articulons les équipes en 3 rôles principaux.
Premièrement, nous avons le Growth Marketer (le Faiseur de croissance).
C'est l'expérimentateur. Le Growth Marketer est en tête de file et ouvre la marche.
Son rôle est de :
- Produire et piloter les expérimentations marketing
- Traduire les idées des meetings en actions marketing concrètes
- Proposer des idées créatives
- Faire remonter les données qui servent à la prise de décisions
Il s’agit d’un profil en T de préférence.
Sur les petites startups, il vaut mieux un profil polyvalent (avec une solide barre sur le T). Sur les plus grosses entreprises, il est préférable de se tourner vers d’excellents spécialistes.
Le Growth Marketer a généralement l’un de ces métiers (mais pas seulement) :
- Traffic manager ou media buyer
- Webdesigner
- Inbound marketer ou SEO specialist
- Outbound marketer
- Développeur ou growth engineer (front ou back end)
- Spécialiste marketing produit
Vous pouvez entièrement gérer votre croissance avec ce type de rôle.
Mais si votre équipe grandit, et que vous avez plus de 3-4 personnes dédiées à la croissance ou au marketing de votre entreprise, il va falloir un rôle supplémentaire.
Ce deuxième rôle, c’est le Growth Strategist (le Planificateur de croissance).
C'est la boussole. Le Growth Strategist cartographie et montre le chemin.
Au sein des entreprises, il prend le nom de Head of Growth ou encore Head of Demand Generation.
Son rôle est de :
- Conseiller l'équipe growth, préparer et mener les meetings stratégiques
- Gérer le Growth Model et identifier les goulots d’étranglement
- Définir quels leviers marketing sont activés
- Déterminer les conditions de réussite, les conditions d'échec, et les KPIs
- Identifier les opportunités et donner les recommandations macro
Le Growth Strategist ne met pas les mains directement dans les verticales, il a pour but de gérer l’ensemble de la stratégie. Il a forcément de l’expérience de marketing de croissance, et a déjà réussi à faire grandir une boîte en tant que Growth Marketer dans le passé.
Lorsque le process devient plus complexe, que la machine de croissance s’enrichit et s’améliore, il devient difficile pour les Growth Marketers de respecter l’ensemble du processus.
C’est là qu’intervient le Growth Manager (le Facilitateur de croissance).
C'est l'huile de moteur. Le Growth Manager s'assure que tout roule.
Son rôle est de :
- S'assurer du respect des procédures
- Être l'interlocuteur privilégié entre toute l’escouade
- Gérer la production et le bon déroulement des expérimentations
- Planifier et organiser les Growth Meeting, Kick-off et Feedback Meeting
- Améliorer les procédures
Le Growth Manager a également le nom de Head of Ops, ou encore Growth Ops
Voici différents types de configurations selon les situations :
Petite startup de 7 salariés dans le service / logiciel :
- 1 growth marketer (outbound)
Jeune pousse grandissante de 16 collaborateurs :
- 3 growth marketers (social media, acquisition payante, webdesign)
Startup tech qui vient de lever des fonds (31 collaborateurs) :
- 4 growth marketers (communication, acquisition payante, outbound, webdesign)
- 1 growth strategist
Scaleup e-commerce (65 collaborateurs) :
- 9 growth marketers (RP, SEO, email marketing, SEA, Social Ads, développement web, webdesign, social media, content)
- 1 growth strategist
- 1 growth manager
Pour les plus grandes structures, il est préférable de créer plusieurs escouades qui sont affectées aux différents customer journeys, catégories de produits ou méthodes de distribution.
Par exemple, une grande enseigne de matériel de sport (26 000 collaborateurs) :
- 1 escouade dédiée au e-commerce
- 1 escouade dédiée aux relations fournisseur
- 1 escouade dédiée à la notoriété sur internet
- 1 escouade dédiée à la satisfaction client
- 1 escouade dédiée au drive to store
- 1 escouade dédiée à la fidélisation
- 1 escouade dédiée au lancement de nouveaux produits
Chaque escouade se voit attribuée sa propre North Star Metric, qui ont chacun un impact direct sur le revenu et les parts de marché de l’entreprise.
Dans ces grandes entreprises, une organisation en silo existe déjà naturellement.
Ce qui est intéressant, c’est d’y appliquer la méthodologie itérative, avoir la vision globale de l’ensemble des métriques et leur impact sur la santé de l’entreprise.
Les ETI et les grands groupes ont beaucoup à apprendre des startups et de leurs méthodes.
Le Growth Marketing est né justement pour concurrencer, doubler et remplacer ces grandes boîtes historiques. C’est ce que font les startups chaque jour.
Ce chapitre était vraiment long, mais nécessaire. Il y avait tant de sujets à traiter, et nous sommes pourtant restés relativement en surface.
Maintenant que vous maîtrisez la flywheel complète du Growth Marketing, nous allons pouvoir entrer dans le détail de différentes verticales.
Et nous allons commencer avec l’une des compétences fondamentales : le copywriting.